De CARLOS ÁGUEDO PAIVA*

• Introdução: meu avô e a teoria schumpeteriana da inovação

Sou obrigado a reconhecer que, a nível de pessoa humana economista, sou um sujeito de muita sorte. Minha formação na área começou bem antes do ingresso na Faculdade de Ciências Econômicas da UFRGS. Creio que todos conhecem o ditado “pai rico, filho nobre, neto pobre”; não é mesmo? Pois então? Muito prazer: eu sou o neto. Não fosse a minha mais absoluta paixão por esse objeto que os marxistas chamam de “a lógica do capital”, meu destino como “neto pobre” seria apenas uma desventura. Mas, para mim, foi uma das maiores e melhores lições de vida. 

Meu avô era um homem muito simples; em mais de um sentido do termo. Seu pai era leiteiro. Até onde sei, no início era apenas um entregador de leite. E meu avô o ajudava no trabalho desde a mais tenra idade. Com o tempo, conseguiu ter um pequeno tambo e pagar os estudos do filho, que se tornou técnico em contabilidade. Mas meu avô sonhava alto. Queria enriquecer. E conseguiu realizar seu sonho. Seu primeiro trabalho como contabilista foi na prefeitura de Santa Vitória do Palmar. Trabalhador incansável, logo se tornou reconhecido por haver colocado em ordem as finanças municipais. Com a fama conquistada e com uma lábia e capacidade de sedução invejáveis, tornou-se amigo dos maiores proprietários de terra do município, a grande maioria dos quais eram arrozeiros. Os quais passaram a lhe solicitar serviços contábeis privados. Meu avô concordou em prestar estes serviços. Mas estipulou uma condição: não lhes cobraria qualquer valor pela consultoria. Queria apenas que eles seguissem suas instruções de investimento. E suas instruções eram sempre as mesmas: eles precisavam inovar e adotar tecnologias mais modernas. Segundo meu sábio avô, todos precisavam adquirir tratores e colheitadeiras mecânicas. E qual marca de colheitadeira você recomenda?, perguntavam eles. Meu avô se dispôs a pesquisar. Visitou os principais representantes de tratores e colheitadeiras do Rio Grande do Sul e se propôs a representa-los em Santa Vitória do Palmar. E concluiu, finalmente, que a melhor marca era aquela que lhe dera a maior percentagem sobre as vendas. Vendeu tantas máquinas que conseguiu o capital necessário para ter sua própria representação de implementos agrícolas. Que veio a instalar em São Gabriel. 

Em pouco tempo meu avô era representante da Willys, dono de um posto de gasolina, da maior oficina mecânica de São Gabriel e da maior revenda de peças automotivas da cidade. Seus negócios se expandiram e adquiriu terras em Rio Pardo e em General Câmara, onde era pecuarista e orizicultor. Mas meu avô não tinha colheitadeira.

 Um dia, ainda moleque, perguntei a razão de sua opção pela colheita manual. Simples, respondeu-me ele, há muitos pequenos proprietários no entorno e o salário que eu pago durante a colheita é baixo. Para que imobilizar o capital em uma máquina de grande valor que só entra em operação por 15 ou 20 dias do ano e fica ociosa nos outros 350 ou 345 dias? Dado o salário vigente no campo nos dias que correm, só os produtores e revendedores de máquinas se beneficiam de sua aquisição pelos agricultores. 

Foi quando ele me contou sua história de vida e como havia ficado rico. Dois anos depois, em minhas férias escolares, vou visitar meu avô e me deparo com uma enorme colheitadeira no galpão das máquinas da fazenda. Pergunto porque ele havia mudado de ideia. E ele me responde: Andou por aqui um moleque da Emater. Eu o recebi muito bem e, inclusive, o hospedei na minha casa. O que eu não sabia é que ele era um comunista. E andou colocando ideias na cabeça dos pequenos proprietários que trabalham para mim na colheita. Mas eu tenho ouvidos por toda a parte. E fiquei sabendo que eles preparavam uma greve no meio da colheita. Quando se aproximou a data da contratação e eles acreditavam que tudo seria tal como nos anos anteriores, fiz-lhes uma surpresa e comprei a máquina que os tornou desnecessários.  

Muitas pessoas não gostavam do meu avô. Não lhes tiro a razão. Mas eu aprendi a admirá-lo. Ele sabia o que queria e sabia como chegar lá. Comigo, sempre foi extremamente franco. Nunca pretendeu haver enriquecido apenas com o seu trabalho. Nunca disse que qualquer um poderia chegar onde ele chegou. Pelo contrário. Sabia que havia ludibriado algumas pessoas que o tinham por amigo fiel e desinteressado. E dizia: Eles eram ricos e eu não era. Eles eram tolos e eu não era. Eles acreditavam que “inovar era comprar máquinas e operar com a tecnologia de ponta”. Se não fosse eu a vender, outro o faria. Eu apenas aproveitei a oportunidade antes que outros o fizessem. Bons vendedores e tolos que compram o que não precisam por mera ostentação sempre houve e sempre haverá”. 

Meu avô foi um grande professor de economia. E meu pai também. Mas por motivos opostos. Ao enriquecer, meu avô deu aos filhos o que nunca teve: uma vida tranquila e a melhor educação que o dinheiro pode comprar. Não sei se já conheci alguém com a cultura literária do meu pai. Pelo menos, nunca conheci outra pessoa que tivesse lido toda a Comédia Humana de Balzac, toda a obra de Dostoievski, ou que conhecesse como ele a poesia de Fernando Pessoa, que ele declamava sem empostação, apenas para responder a questões postas por mim. Se eu reclamasse de algum dissabor qualquer ele dizia: são coisas que acontecem a tanta gente que nem vale a pena ter pena da gente a quem isto acontece. Ou, se reclamasse algo de seu comportamento, ouvia: todos os meus conhecidos têm sido campeões em tudo, só eu tenho sido, tantas vezes, ridículo; absurdo, absurdo. 

A partir de um certo momento, meu avô resolveu passar o bastão da condução de seus negócios para o meu pai. Este, por sua vez, decidiu focar sua atenção no empreendimento agropecuário. Colocou uma pessoa da família para gerir os negócios urbanos em São Gabriel. Uma pessoa na qual todos depositavam grande confiança. Ainda que – como o tempo veio a demonstrar – não merecesse qualquer confiança. Na gestão da fazenda, meu pai resolveu romper com o padrão (do seu ponto de vista) demasiadamente tradicional de administração do meu avô, que privilegiava a segurança à rentabilidade. Meu pai resolveu inovar. E agiu como os arrozeiros de Santa Vitória do Palmar que haviam feito o pé de meia de meu avô: comprou todas as novidades anunciadas na Expointer como o “que há de mais moderno e eficiente para a agropecuária de precisão”. Na pecuária, adotou inseminação artificial e comprou o sêmen de um campeão charolês que lhe custou um número bastante expressivo de cabeças de gado “vira-lata”. Ampliou significativamente a área de plantio de arroz, abandonando o princípio de meu avô de que a rentabilidade só é garantida quando a irrigação se dá por declive.  Por oposição, meu pai adotou sistemas de irrigação mecanizados, com elevação da água através e bombas e motores a diesel. Também contratou agrimensores para determinar com rigor o local das curvas de nível e realizou testes de solo para determinar com rigor a qualidade do mesmo e suas carências. Com estes dados, especificou o tipo de fertilizante necessário para as terras de arroz e contratou sua produção. 

Todas as iniciativas “inovadoras” de meu pai geraram perdas significativas para a fazenda. Os trabalhadores selecionados e treinados para realizarem a inseminação artificial não se mostraram aptos à tarefa. Poucas fêmeas ficaram prenhas e um número ainda menor gerou bezerros. Como se isto não bastasse, boa parte do sêmen foi destruída em função de um problema no gerador de energia elétrica que deixou inoperante o sistema de refrigeração por um período superior ao tolerável. Uma pequena fortuna se perdeu ali. Na orizicultura, os custos da irrigação com sistema de bombas e motores se revelou superior às previsões e o adubo produzido sob especificações técnicas rigorosas chegou atrasado e em desacordo com o que havia sido especificado. E há muito mais para contar. Mas não cabe entrar nos pormenores das inúmeras desilusões sofridas por meu pai ao tentar ocupar um papel que não lhe cabia: o de gestor e empresário inovador. 

Meu avô conheceu o mundo dos negócios ordenhando vacas, entregando leite, fazendo curso de contabilidade à noite, trabalhando mais de dez horas por dia numa prefeitura do interior e convivendo com gente tão rica em terras e dinheiro quanto pobres em compreensão do mundo dos negócios. Diferentemente, meu pai conheceu o mundo através da literatura. E tinha uma compreensão do mundo dos negócios que não diferia muito daquela compreensão dos latifundiários de Santa Vitória do Palmar que adquiriram as máquinas desnecessárias que deram origem à fortuna de meu avô. Para meu pai, leitor de Balzac, meu avô era uma espécie de Pai Goriot. Não que ele tivesse pouco apreço por seu progenitor ou o visse – como as filhas de Goriot – como mera fonte de renda. Ele apenas não alcançava entender que seu pai sabia muito mais do que ele quando se tratava de gestão e inovação. 

A grande lição que meu avô me deu não foi quando ele  contou a história do “golpe das colheitadeiras”. É claro que isto é muito importante. Ali ele me fez ver algo fundamental: por vezes, o que parece uma “inovação”, a adoção de sistemas mais “modernos e complexos de produção”, não é mais do que um engodo: quem está ganhando é o vendedor. Não você, que adquiriu um bem incapaz de ampliar seu ganho. 

A grande lição que recebi do meu avô foi quando, pouco depois de me contar a história das vendas bem sucedidas e de defender que não valia a pena ter uma colheitadeira, ele adquiriu uma. Foi quando ele me explicou o fundamental: há momentos em que dispomos de recursos abundantes e baratos. Mas eles podem cessar rapidamente. Observe a SUA realidade. E administre de acordo com a mesma. Meu avô me ensinou os princípios da Resource Based View, da RBV, da Visão Baseada nos Recursos. Sem falsa modéstia (pois esta é uma qualidade que nunca me caiu bem), devo dizer que, na minha formação, o velho José Águedo Paiva antecipou Schumpeter, Penrose e Goldratt. 

• Schumpeter: Empresário Inovador e a Administração de Empresas

Assim que eu comecei a cursar Economia, me deparei com um mundo muito diferente daquele que eu estava esperando. Não havia “concorrência” tal qual eu a imaginava, com firmas diferenciadas em tamanho, produtos, problemas e potencialidades, lutando para conquistar vantagens a partir de suas competências específicas. O que havia eram “modelos”. Os modelos neoclássicos – aqueles das curvinhas de utilidade marginal, custo marginal, receita marginal, et cetera marginal – me pareciam totalmente descabidos. Eu sabia que meu avô não pensava daquele jeito. E ele era o maior empresário que eu conhecia. 

Mas os modelos dos economistas políticos clássicos (em especial, os ricardianos) também não me agradavam muito. A ideia de que todas as firmas obtêm a mesma taxa de lucro porque, se isto não ocorrer, os empresários-capitalistas que estão auferindo lucros menores (ou enfrentando prejuízos) saem de seu setor de atuação e passam a atuar no setor que está gerando lucros superiores (ou até extraordinários) me parecia um pouco meio bastante muito totalmente irreal. Logo entendi que, muitas vezes, essa hipótese servia apenas para simplificar o modelo teórico de formas a permitir a exploração lógica e analítica de categorias, como o valor, os preços, o lucro, o juro, a renda e o salário. A simplificação não era, nem pretendia ser realista. Servia apenas para que não nos perdêssemos em detalhes secundários. Contudo, eu também percebia duas coisas: 1) que a realidade não era tal qual esse modelo simplificado pretendia; 2) que muitos tomavam o modelo como realidade e confundiam a nuvem com Juno, pretendendo, inclusive, que grandes teóricos (como Marx) cometessem o mesmo equívoco. 

Enquanto eu fazia faculdade, foi lançada uma coleção pela Abril Cultural: Os Economistas. Não estou certo se o Teoria do Desenvolvimento Econômico de Schumpeter foi o primeiro ou o segundo volume da coleção. Mas não importa. Comprei na banca e saí lendo pela rua. E tive um “orgasmo intelectual”. Ali estava tudo o que eu pensava. E eu me perguntava: se este homem é tão importante a ponto de abrir uma coleção sobre Economia, como eu nunca vi nada disso nas aulas. Devorei o livro em dois dias. 

O que mais me chamou a atenção? Para Schumpeter não há qualquer tendência à equalização da taxa de lucro. O lucro é, ele mesmo, um índice de desequilíbrio. E é fruto de uma ideia inovadora. E essa ideia surge num sujeito que observa o processo produtivo consolidado e percebe que há uma chance de transformá-lo de tal forma a gerar um ganho, um lucro, um benefício extraordinário, mas que os demais não estão percebendo. Mais importante ainda: a mudança no padrão de produção não envolve necessariamente (como na teoria ricardiana da inovação) qualquer “avanço técnico científico”.  Aliás – e este é o ponto central! – se envolvesse não poderia ser uma mudança proposta por UM ÚNICO EMPRESÁRIO. Ela é – como na história do meu avô – fruto da percepção de algo que deveria ser óbvio. Mas que só alguns poucos alcançavam ver. 

A leitura de Schumpeter despertou meu interesse por Administração de Empresas. A minha pergunta era: será que a Administração de Empresas tem algo a ensinar aos economistas? 

Fiquei com esta “pulga atrás da orelha” por muito tempo. Até que tive a oportunidade, antes mesmo de concluir meu Mestrado, de dar aula de Economia. E optei por lecionar algo que eu nunca tinha estudado. O nome do curso era Economia de Empresas. E eu abracei o desafio cheio de perguntas. Será que o compromisso desta área de pesquisa com o diagnóstico de problemas concretos de organizações produtivas diferenciadas gerou uma teoria minimamente geral da gestão e do planejamento? Ou tudo não passa de um mix algo confuso de “cases” (irc!) de sucesso, ode ao empreendedorismo e de apologia genérica (e algo vazia) de inovação, marketing, qualidade e compliance? 

Bem, devo confessar que, num primeiro momento, fiz o caminho errado para responder à pergunta. Fui buscar a resposta na literatura consagrada de Administração de Empresas. E foi uma desilusão. Parcela não desprezível da literatura da área gira sobre os seis temas apontados acima. Mais: usualmente, eles são apresentados e tratados com uma forte inflexão ideológica. Assim é que raramente o estudo dos “cases” de sucesso são acompanhados do estudo dos “cases” de fracasso que, via de regra, estão associados àqueles primeiros. É fácil achar artigos sobre a história de sucesso da Motorola. E outros tantos sobre os “cases” de sucesso da Nokia, Ericsson, Samsung e I-Phone. Mas só os sucessos são estudados. O fato da conquista do primeiro lugar no pódio por um grupo envolver a perda de posição (quando não a falência e a aquisição) daqueles que, antes, eram os “cases exemplares” não parece ser objeto de “interesse”. Idem, ibidem para o estudo dos “cases” de sucesso de microempresas e startups. O fato de que parcela expressiva das Micro e Pequenas Empresa (doravante, MPEs) tenha uma vida curta e abra falência após alguns anos não é objeto de estudo sistemático. Se compararmos com os textos sobre casos bem sucedidos e com textos normativos (ensinando como ser bem sucedido), a percentagem dos estudos empíricos sobre os casos de fracasso é ínfima. Sequer é fácil encontrar estudos sobre a evolução do número de MPEs que tome por referência o saldo líquido da diferença entre empresas criadas e encerradas a cada período. E isto é grave. Afinal, se somos informados que o número de MPEs passou de 5.000 para 5.500 em um determinado território somos induzidos a supor que este tipo de empreendimento está apresentando um desempenho positivo. Mas se também somos informados que, nos últimos 10 anos 5.000 MPEs faliram e encerram atividades no território e emergiram outras 5.500, a avaliação muda significativamente. E mudará mais ainda se formos informados que, dentre as 5.500 em operação atualmente, 3.000 vêm apresentando prejuízo e correm o risco de encerrar suas atividades. 

Estava quase desistindo da pesquisa quando descobri dois autores magistrais: Edith Penrose e Elyahu Goldratt. O que eles têm em comum? Nenhum deles tomou a Administração de Empresas como objeto inicial. Penrose era economista. Até que se desiludiu com o modelismo que caracteriza a nossa “ciência”. E Goldratt era um físico teórico especialista em entropia que resolveu analisar sistemas em linha. Como, por exemplo, as linhas de produção. E chega a resultados muito originais. Mas, para entende-los, precisamos retornar aos grandes mestres. 

• Schumpeter, Taylor, Ford e Ohno

Ao contrário da grande maioria dos que, hoje, se pretendem neo-schumpeterianos (e que parecem haver sido picados pela moderna mosca azul, the bluetooth fly), Schumpeter jamais confundiu inovação com desenvolvimento científico-tecnológico. E não é gratuito. Schumpeter não era apenas um grande leitor de Marx, cuja teoria da inovação (exposta em detalhes no Livro 2 de O Capital) deita raízes no learning by doing de Smith. Schumpeter também era um perspicaz observador de processos produtivo. E alcançou entender que as inovações produtivas mais radicais do final do século XIX a meados do século XX – o taylorismo e o fordismo – foram alheias ao progresso científico-tecnológico. Schumpeter não chegou a ver a última grande revolução do sistema industrial do século passado, mas o mesmo se dá com o Toyotismo de Ohno. 

 A grande “descoberta” de Taylor – que só ocorreu porque ele mesmo foi um operário de chão de fábrica – é que os trabalhadores não eram “ensinados” a trabalhar e administravam os tempos e movimentos de suas tarefas da forma que lhes parecia a mais adequada. Taylor “descobriu” que toda e qualquer atividade produtiva poderia ser racionalizada e realizada em um tempo menor e com um custo menor, seja para a empresa (que poderia contratar menos trabalhadores), seja para os próprios operários (que adotariam padrões mais ergonômicos de operação). Taylor simplesmente “olhou” para o chão de fábrica. Algo inusual na América do século XIX. E que ainda é quase impensável no Rio Grande Amado do século XXI, onde os filhos da Casa Grande, que estudam Engenharia, Direito ou Medicina no eixo “Bagé – Paris – Rio de Janeiro & Santa Maria”, jamais se rebaixariam a visitar a senzala. Mais: Taylor é considerado o pai da “Administração Científica” justamente porque afirmou que, não apenas cada firma, mas cada atividade dentro da mesma firma teria que ser pensada e analisada em sua “especificidade”. Com Taylor, a Administração toma consciência de seu objeto – o particular, o específico – e seu lugar teórico – tomar consciência daquele “óbvio” que é invisível ao olhar demasiadamente “sofisticado”. 

A grande “descoberta” de Ford foi que os operários de Taylor produziam peças demais, produziam para estoque. E Ford sabia que a produção para estoque (por oposição à produção para a venda imediata) era ineficiente, pois a rentabilidade dependia daquilo que Marx chamava de “rotação do capital”: não bastava transformar D (dinheiro) em M (insumos) e M’ (produto com mais valor): o salto mortal da mercadoria era a transformação de M’ em D’. O ciclo só se completava quando D era transformado em D’. Ford resolveu o problema pela produção em linha rígida. Não se trata mais de adestrar um operário para produzir peças distintas em uma determinada máquina. Mas de usar a máquina para produzir sempre as mesmas peças. E somente aquelas que eram necessárias para o produto final. Como gostava de dizer o grande Henry, os carros podiam ser de qualquer cor, desde que fossem pretos, e de qualquer modelo, desde que fossem T.  

Quanta pesquisa científica foi necessária para que Ford chegasse a esta conclusão brilhante? …. Absolutamente nenhuma. Assim como não foi preciso qualquer desenvolvimento tecnológico. Pelo contrário: ao “rigidificar” o maquinário, Ford impôs uma simplificação ao processo produtivo que poderia ser vista como um retrocesso técnico, ao retirar flexibilidade do sistema. Uma flexibilidade que, contudo, o sistema voltou a ganhar de forma insólita com a criação da General Motors. Essa último foi criada a partir da fusão de várias empresas automobilísticas que se encontravam à beira da falência em função da violenta concorrência em custos e preços impostos pela Ford. Em resposta a este desafio, adotaram o fordismo em cada uma das plantas. Só que, agora, os carros poderiam ser dos mais diversos modelos e das mais diversas cores. Mais uma vez, a grande inovação não passou de um “golpe de mestre”. Meu avô se sentiria em casa junto a estes grandes empresários inovadores. Eles todos tinham a mesma dimensão da inovação. Como pretendia Schumpeter, inovação é aquilo que dá lucro. Ponto! De sorte que “inovar” inclui a formação de cartel e golpes abaixo da cintura.

Ohno, o grande teórico do Toyotismo, deu origem a um novo modelo de gestão empresarial. Seu problema era dúplice: 1) o mercado para veículos automotores do Japão no pós-segunda guerra era diminuto; 2) a legislação em defesa da concorrência impostas pelos EUA ao Japão ocupado cerceavam as oportunidades para a divisão do mercado e especialização das distintas montadoras de automóveis. Assim, a Toyota não poderia adotar o padrão fordista de linha de montagem. Mas também não poderia retroceder ao taylorismo puro, onde cada operário produzia mais peças do que eram demandadas imediatamente pelos elos produtivos à frente. A revolução gerencial de Ohno envolveu qualificar e dar audiência ao chão de fábrica, com vistas a simplificar os processos de adaptação (set-up) de máquinas para a produção de peças distintas e de informação dos elos à jusante da cadeia produtiva sobre peças excedentes (que não precisavam mais ser produzidas) e das peças faltantes (kanban). Mais uma vez, a “revolução” produtiva não foi de ordem tecnológica, mas estritamente gerancial. 

Alguns autores pretendem que esta fase do capitalismo se esgotou quando entramos na “era do conhecimento”. Nada poderia ser mais equivocado. As maiores empresas do mundo hoje, ou são financeiras (e esta é uma atividade tão antiga quanto o tempo), ou são empresas que conquistaram hegemonia por terem identificado novos nichos de mercado e ingressado antes dos concorrentes em áreas que se beneficiam do número de usuários e clientes já conquistados. Este é o caso da Amazon, da Google, do Uber, do Facebook, do Whatsapp, e da própria Microsoft (que se beneficia de uma certa tolerância para com a pirataria, tornando seus softwares o “lugar comum” da informática moderna). 

Existem exceções? Claro. Mas mesmo elas são exceções até o quinto parágrafo. A Apple é uma das empresas usualmente apontadas como expressão da unidade entre high tech e poder econômico. Mas tal associação não é inteiramente pertinente. O sucesso econômico da Apple não se assenta, nem exclusivamente, nem particularmente em inovações especificamente tecnológicas. Ele se assenta, antes, em elementos de design e marketing, inclusive no plano do status de seus usuários, uma vez que seus produtos são mais caros do que os produtos dos concorrentes. E como bem o demonstrou Mariana Mazzucato, muitos dos desenvolvimentos tecnológicos que associamos à Apple não têm origem no setor de P&D desta firma, mas foram gestadas nos centros de pesquisa do Governo; a começar pelo Pentágono. Muito mais inovadora no plano tecnológico foi a Motorola. Que (a despeito de estar tendo a marca resgatada), abriu falência há alguns anos atrás. E não só ela. Poucas firmas foram tão inovadoras no plano tecnológico quanto a IBM, a Intel e a Nokia. E todas elas perderam expressão econômica ao longo do tempo. Enquanto as “nada tecnológicas” Uber e Amazon galgavam os primeiros postos em termos de patrimônio. 

Nada disto nega a importância dos desenvolvimentos tecnológicos no capitalismo contemporâneo. Mas nega, sim, que as inovações relevantes para a conquista de vantagens monopolísticas empresariais estejam direta e essencialmente vinculadas à ciência e à tecnologia. 

Ah, mas a Samsung ainda é uma das maiores do mundo, grita um leitor inconformado!. Sem dúvida. Mas ela não é grande porque apostou no desenvolvimento tecnológico. Ela é grande por suas vastas e diversificadas conexões financeiras e produtivas. A Samsung também opera em segmentos de alta tecnologia. Onde conta com amplo patrocínio do Estado coreano, que apostou no desenvolvimento tecnológico. Tal como a Apple, a Tesla e todos os grandes grupos industriais japoneses, chineses, russos e europeus, a Samsung apresenta relações de grande intimidade com o Estado coreano. Que toma o desenvolvimento científico e o domínio de tecnologias de ponta (a começar por aquelas com uso e abuso na guerra) como condição de sobrevivência e soberania. 

Esta distinção é crucial para que se possa entender o papel da inovação em geral e da inovação científico-tecnológica. A primeira, está na base do crescimento das empresas. A segunda é apenas uma das muitas manifestações da primeira. E, dentre estas é, com certeza a mais custosa e a mais arriscada de todas. Por isso mesmo, ela não é opção inovativa mais simples. E como não é condição sine qua non do crescimento das firmas ela só tende a ser adotada como estratégia com um forte e decidido apoio do setor público. É para o Estado que a inovação científica e tecnológica é fundamental. Pois é a condição sine qua non da plena soberania nacional. 

Alguém poderia argumentar que isto demonstra a centralidade da inovação científica e tecnológica para o desenvolvimento nacional. Sem sombra de dúvida. Desde que as questões de segurança e soberania sejam tomadas como objetivos centrais da sociedade. Porém, essa mesma conclusão também impõe reconhecer a improcedência da pretensão de que o desenvolvimento científico-tecnológica seja condição necessária e suficiente para o crescimento das empresas e o desenvolvimento econômico de um país. Essa assertiva – tão comum e tão difundida – é rigorosamente falsa. Como costumava dizer meu pranteado e literário pai, há quem confunda funda com bunda. A estes damos o desconto da rima. Porém, há gente quem confunda porra de pato com goma arábica. A estes devemos temer. Especialmente quando assumem o timão do barco em que nos encontramos. … Grande e saudoso pai. Tive o privilégio de assistir de camarote à correção de suas palavras quando ele assumiu o timão dos negócios da família. 

Mas chega de saudades. Retornemos ao velho Schumpeter. É de conhecimento geral que este autor faz uma verdadeira ode ao empresário inovador. O que via de regra escapa aos seus leitores é que este sujeito não é, nem um economista, nem um engenheiro, nem um administrador. O administrador competente é um homem do “fluxo circular”: faz as coisas se moverem da melhor forma possível dentro dos padrões considerados ideais. O engenheiro introduz melhorias técnicas incrementais que, como regra geral, ou já nascem de domínio público (nas Universidades), ou são difundidas com grande rapidez. E não são capazes de garantir qualquer vantagem competitiva de padrão monopolista ou oligopolista. O economista é o sujeito que teoriza estes processos, mas raramente “suja suas mãos” operando-os. 

O empresário de Schumpeter é “apenas” aquele sujeito que vê, antes dos outros, como alterar o uso de fatores produtivos, de tal forma a tirar vantagem de uma situação que parece, a todos, tão trivial, quanto consolidada. Só ele vê a bola picando na frente do gol e o goleiro de costas para o lance. Será que poderíamos concluir daí que não há como teorizar a função empresarial? A princípio, parece que essa conclusão procede. Pois não haveria como teorizar algo que se caracteriza exatamente pela originalidade, por ser aquilo que não se repete. Ou será que é possível? 

• Edith Penrose: de perto, nenhuma firma é normal

Do meu ponto de vista, a única discípula de Schumpeter que alcançou entender plenamente sua contribuição para a ciência econômica foi Edith Penrose. Ela entendeu que, assim como “Escolas de Artes” não formam “grandes gênios”, é impossível ensinar a função empresarial para administradores, economistas ou engenheiros. Porém, é possível, ensinar, sim, a olhar uma obra de arte e entender onde está a contribuição que fez da mesma uma contribuição tão impactante. O ponto de partida de Penrose é a recusa daquele modelo que alicerça 9 em cada 10 sistemas de análise econômica: a firma padrão que atua em um determinado setor. Para Penrose, cada firma é única e conta com um conjunto de recursos diferenciados. Só que essa diferenciação não é evidente. Pelo contrário: na aparência, firmas que atuam no mesmo setor e adotam tecnologias similares contariam com “os mesmos recursos”. Mas isto é uma ilusão. Expliquemo-nos. 

Vamos começar pelo mais elementar: as diferenças de porte. Empresas que atuam num mesmo segmento (vestuário, por exemplo) têm portes diferenciados. O problema é que existem equipamentos cuja aquisição e utilização é impositiva, mas que só estão disponíveis no mercado em padrões que superam a capacidade produtiva das firmas menores (e são inferiores à capacidade produtiva das firmas maiores). Isto significa dizer que as MPEs se colocam diante de uma disjuntiva: ou 1) adotam os padrões técnicos mais modernos e eficientes e passam a contar com equipamentos que serão mantidos parcialmente ociosos (o que leva à elevação dos custos fixos por unidade de produto);  ou 2) operam com padrões técnicos relativamente defasados. Suponhamos que uma determinada firma de pequeno porte opte pela aquisição do equipamento mais moderno. Coloca-se para ela um problema peculiar, que não se apresenta para as firmas maiores: como acelerar a amortização do novo maquinário e diluir os custos fixos e financeiros associados à sua aquisição? 

Segundo Penrose, não existe uma resposta simples e unívoca para este problema. Mas existem, sim, alternativas que vão desde a prestação de serviços para empresas de porte similar que optaram por não adquirir o equipamento, até sua utilização em operações internas à firma que não correspondem rigorosamente às funções para as quais ele foi projetado, mas que não causam qualquer dano ao mesmo e que tornam desnecessária a aquisição de equipamentos específicos (e igualmente custosos) para estes fins. Note-se que, em ambos os casos, a firma que optou por adquirir o equipamento a despeito dele não ser perfeitamente compatível com sua escala de operação passa a cumprir novas funções e operar em novos setores. Se a opção for pela terceirização do equipamento, a “firma do setor vestuário” passa a ser, também, uma firma de “fornecimento de serviços especializados”. Se a opção for por utilizar o equipamento de uma forma não convencional, a “firma do vestuário” dá início a uma trajetória de pesquisa e inovação tecno produtiva rigorosamente interna; mesmo que informalmente, ela está criando um centro de P&D.

A grande contribuição de Penrose será expor aquele que é o ponto de partida de Goldratt: não existem firmas rigorosamente iguais, nem existem firmas rigorosamente equilibradas. Todas as firmas apresentam recursos cuja capacidade produtiva específica extrapola sua capacidade produtiva geral, bem como recursos que operam no limite máximo de sua capacidade produtiva. Os primeiros são recursos excedentários, os segundos são gargalos. A inovação relevante para o crescimento da firma é aquela que utiliza os recursos relativamente ociosos em operações que não correspondem rigorosamente às suas funções originais, e que liberam os recursos-gargalo de funções e operações para as quais eles não são essenciais. 

A revolução teórica de Penrose encontra-se na pretensão de que seja possível construir uma arte-ciência do particular. O reconhecimento de que cada firma é única não envolve abrir mão de uma teoria da inovação produtiva tal como Schumpeter a entende e define: aquela que amplia a lucratividade da firma. Envolve tão somente reconhecer que o locus por excelência da inovação schumpeteriana não está fora da firma; não está, nem na Universidade, nem nas firmas que produzem máquinas (colheitadeiras) e insumos (sêmen de Charolês campeão) para terceiros. O locus da inovação lucrativa é dentro da firma. E o seu ponto de partida é a observação do que há de peculiar e de “problemático” na mesma. Inovar é transformar limões em limonadas, mousses, sorvetes, picolés, temperos para carne e muito mais. 

• Goldratt: um gênio subestimado

Dificilmente o leitor conhecerá um único economista que coloque Penrose na lista dos grandes autores da triste ciência. Mesmo na atualidade, em que é de “bom tom” incluir pelo menos uma mulher em cada lista, será muito mais fácil se deparar com os nomes de Joan Robinson, Mariana Mazzucato ou, até mesmo, de Maria da Conceição Tavares, do que com o nome de Edith Penrose. E isto não é gratuito. A grande dama era uma iconoclasta. E ousou questionar o próprio padrão de teorização da Economia. Em compensação, ela se tornou muito conhecida no campo da Administração de Empresas. Apesar do vício (nada elegante) desta área do conhecimento de esconder filiações e pretender revoluções que não existem, Penrose conquistou enorme respeitabilidade dentro do nicho; e é usualmente reconhecida como a mãe teórica da Resource Based View. 

A sina de Goldratt é, simultaneamente, maior e menor. É menor porque, ao contrário de Penrose, tornou-se um consultor empresarial de grande renome e amealhou muito dinheiro na profissão. Além disso, seus livros venderam como água e o mais importante deles – A Meta – chegou a ser transformado em filme (fácil de obter nos sites piratas da vida). Porém, o sucesso empresarial sempre cobra um preço na respeitabilidade intelectual. Tentar convencer qualquer economista – seja ele marxista, neoclássico, keynesiano, estruturalista ou, até mesmo, schumpeteriano – de que Goldratt merece ser lido é uma tarefa que, a princípio, está fadada ao fracasso. Porém, do meu (nada) modesto ponto de vista, alguém que desconheça Goldratt, que nunca tenha lido qualquer uma de suas obras, não deveria falar de “inovação”. 

Ops! Exagerei? Acho que sim! Já vejo meus amigos dizendo: “MenAs, Paiva, bem menAs!”. Ok, ok. Volto atrás. Dou um desconto para quem leu Marx e Schumpeter. Foram eles que desvendaram todo o segredo. Se, além de Marx e Schumpeter, o nosso leitor também passou os olhos pelos primeiros capítulos de A Riqueza das Nações do tio Adão Silva (ou, se se quiser, Adam Smith) e, tem alguma noção de Taylor, já pode se considerar um expert no assunto. Se, além de tudo, leu Penrose, my God, you are a genious. Mesmo assim, com o perdão da assertividade que tanto me caracteriza, insisto neste ponto: Goldratt é básico. 

Por quê? Por diversos motivos. Mas o motivo principal é que ele apresenta os pontos nevrálgicos dos grandes teóricos da inovação citados acima de forma tão didática que é absolutamente impossível interpretá-los de forma equivocada. Aliás, acredito que um dos principais determinantes da subestimação da contribuição teórica de Goldratt encontre-se justamente no fato dele apresentar teses demasiadamente originais de forma demasiadamente simples. O que apenas aprofunda minha identificação consigo. Há muito tempo que abri mão de escrever para revistas “científicas”. Não consigo ser suficientemente hermético, nem reproduzir adequadamente o que todos já sabem para que meus textos sejam aceitos. Fazer o quê, né? Quem mandou ter ideias próprias, ser original e escrever de forma compreensível? A Kadimia não perdoa! 

Mas Goldratt consegue ser muito pior que Paiva. Seus dois maiores textos teóricos – A Meta e Mais que Sorte – são romances. 

Ora, por favor! Só porque os maiores filósofos franceses – de Pascal a Sartre – se deram ao direito de apresentar seu pensamento (também) em forma literária, não significa que “gente menor” possa fazer o mesmo. Especialmente quando o objeto do autor é, igualmente, menor: Economia & Administração; vale dizer: dinheiro (também conhecido como “bufunfa”). Se ele escrevesse sobre high tech teria um lugar ao sol. Mas, pelo contrário, ele é um crítico mordaz da confusão entre progresso científico-tecnológico, inovação e crescimento econômico. …. Ah! Pobre Goldratt! Jamais será bem-vindo nos salões elegantes frequentados pelo Conselheiro Acácio. 

Na verdade, Goldratt faz pior: não perde a oportunidade de fazer piadas com o senso comum que grassa entre administradores, engenheiros contadores no mundo moderno (não sei porque, também me identifico com essa sua faceta!). Tal como veremos, o próprio título de seu primeiro e mais importante “romance empresarial” – A Meta – é uma crítica ao discurso ideológico que grassa na Administração de Empresas. 

Há dois personagens principais neste texto: Alex Rogo, diretor de uma firma industrial à beira da falência, e seu antigo professor de física na Universidade Hebraica, Jonah, que não é mais do que o alter ego de Goldratt. Ambos se encontram por casualidade na ante sala de embarque de um aeroporto dos EUA. Rogo está orgulhoso por encontrar o velho mestre e quer pavonear seu sucesso como empresário. E comenta que vai participar de uma conferência sobre competitividade empresarial, onde apresentará um trabalho sobre o papel da robótica na retomada da hegemonia econômica norte-americana diante dos desafios colocados pelo acelerado crescimento japonês (o livro foi escrito há alguns anos. Mas o leitor tem toda a liberdade para substituir o Japão pela China). E esclarece que sua apresentação está baseada em sua própria experiência, pois a firma que dirige adquiriu, recentemente, um robô de última geração.

Jonah-Goldratt não se mostra nem um pouco impressionado. Mas faz três perguntas a Alex. Primeira: o robô liberou mão de obra e vocês demitiram funcionários? Alex responde que não o fizeram pois o acordo com o sindicato impede este tipo de “racionalização”. Então Jonah-Goldratt pergunta se eles conseguiram acelerar o processo de produção e de entrega das encomendas, ampliando as receitas da firma através das vendas. Alex diz que não está certo a respeito disso; que teria que ver os números. Por fim, Jonah-Goldratt pergunta se os estoques de insumos e de bens em processo diminuíram. Mais uma vez, Alex diz não estar certo disso, e que teria que consultar os dados contábeis. Ele só está certo de uma coisa: que a produtividade da planta foi ampliada significativamente. Jonah-Goldratt responde, então: Creio que você não tem a mínima ideia do que seja produtividade. Pois se o robô não foi capaz de gerar qualquer depressão dos custos diretos (com salários), não foi funcional para a ampliação das vendas e não serviu para deprimir os estoques ele só gerou ampliação do custo fixo. E conclui com uma frase retumbante: Diga-me a verdade! Sua firma está à beira da falência. 

E, sim, ela está. O que surpreende a Rogo é que seu ex-professor de física teórica tenha conseguido alcançar algo que ele vinha escondendo de si mesmo com apenas três perguntas. 

Não há como apresentar toda a contribuição deste trabalho magnífico nas poucas páginas que me restam (a editora chefe da RED já me disse que mais de 16 páginas ninguém aguenta!). De sorte que vou ter que chegar ao final antes de passar pela metade. Porém, ante do fim finalíssimo, conto mais uma historieta. 

Goldratt é apaixonado por Platão e pela maiêutica socrática. Alex Rogo acaba por contratar Jonah como consultor para salvar sua empresa da falência. Mas este só responde às perguntas de Rogo com novas questões. E a primeira que ele impõe ao re-aluno é: qual é A Meta de sua firma? Inicialmente, Rogo responde com todos os chavões da “moderna” Administração de Empresas. E pretende que sua “meta” seja produzir produtos de melhor qualidade, que atendam às necessidades dos consumidores e garantam a sustentabilidade social e ambiental. Bull shit, responde Jonah-Goldratt. Enquanto não deres a resposta certa, não continuarei o trabalho. Esta é uma piada impagável de Goldratt: a ideologia penetrou de tal forma nos gestores empresariais que eles já não conseguem mais reconhecer o óbvio: a única e verdadeira meta das empresas é obter o maior lucro possível. Gol para os economistas. Que sempre souberam disso. 

Quando Rogo entende e reconhece o óbvio, começa, de fato, o trabalho de apoio. E este trabalho tem um foco: é preciso identificar onde está o “problema” da empresa; vale dizer, nos termos de Penrose, onde está o seu “recurso escasso”? A resposta só é chocante para quem não conhece a teoria de Mark Granoveter sobre a força dos elos fracos ou para quem (ao contrário de Goldratt) nunca estudou entropia: o elo forte-fraco é o elo único! O robô adquirido pela firma dirigida por Alex Rogo era – teoricamente – tão produtivo que ele prescindia de todo e qualquer apoio. Todas as linhas de produção desembocavam no robô. Afinal, se ele operasse, sempre, de acordo com suas potencialidades, ele daria conta de processar todos os produtos intermediários sem a necessidade de qualquer apoio. Mas havia um problema substantivo que havia passado despercebido pelos “engenheiros de produção”: o robô, eventualmente, apresentava falhas e/ou necessidade de manutenção. Nestes momentos, todos os processos de finalização dos produtos eram descontinuados. 

Quando Rogo toma consciência de um problema (que, para Jonah-Goldratt era evidente desde o início), surge a solução inovadora. O consultor de Rogo pergunta sobre o destino que a empresa tinha dado às máquinas que haviam sido substituídas pelo robô. E recebe a resposta “natural”: Tentamos vende-las. Mas ninguém se interessou pelas mesmas. Pois trata-se de uma tecnologia defasada. 

E o consultor responde: A sorte de vocês é ainda contarem com esta “capacidade ociosa”. Traga as máquinas de volta para a linha de montagem. Assim, quando o robô apresentar problemas e precisar de manutenção, a firma não ficará inoperante e incapaz de produzir. 

Sem sombra de dúvida, Goldratt é um grande piadista. Ele começa seu livro maior tirando “sarro” da robótica. E o conclui dizendo que a inovação necessária para salvar a firma de Rogo envolvia recuperar os padrões técnicos pregressos e recusados por todos os concorrentes. Na verdade, a história não acaba aí. Ela é ainda mais hilária e envolve uma crítica mordaz à Contabilidade oficial. Mas não posso ir além da página 16. Deixo meus comentários sobre a crítica goldrattiana à contabilidade oficial para outro artigo.

Deixem-me, contudo, dizer algo nesta conclusão. Ler A Meta é um privilégio. Em todos os sentidos. Para a compreensão do mundo, da economia, da inovação, da gestão empresarial, enfim, de inúmeros temas que interessam a todos os que se preocupam com este país chamado Brasil e este rincão que é o Rio Grande Amado. Mas, acima de tudo, ler A Meta é uma forma particularmente eficiente de entender (e rir) de nossas próprias ilusões e pretensões. Como costumava dizer minha avó materna: o mundo parece mais complicado do que é. Na maior parte das vezes, quem o complica somos nós. 

*Doutor em economia e professor do mestrado em desenvolvimento da Faccat (Faculdades Integradas de Taquara).

Imagem em Pixabay.

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